新是把雙刃劍——成功的創(chuàng)新能令企業(yè)實(shí)現(xiàn)“非線性”增長，失敗的創(chuàng)新則會讓企業(yè)萬劫不復(fù)。
編者按創(chuàng)新是把雙刃劍——成功的創(chuàng)新能令企業(yè)實(shí)現(xiàn)“非線性”增長，擺脫競爭的暴風(fēng)雨駛?cè)胨{(lán)海，但失敗的創(chuàng)新也會令企業(yè)偏離正常軌道，甚至跌入萬劫不復(fù)的深淵。創(chuàng)新失敗的原因主要有哪些？如何做才能讓創(chuàng)新更有效？
瑞典，斯德哥爾摩。
諾貝爾獎委員會將2018年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎授予了美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·諾德豪斯（William D. Nordhaus）和保羅·羅默（Paul M. Romer），以表彰他們的貢獻(xiàn)。
其中，保羅·羅默在經(jīng)濟(jì)增長方面頗有建樹，他開創(chuàng)性地將經(jīng)濟(jì)增長模型中資源投入以外的一個難以解釋的因素，歸結(jié)為和創(chuàng)新密切相關(guān)的知識。
創(chuàng)新，無疑是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會進(jìn)步最受關(guān)注的主題之一。
1912年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次將創(chuàng)新定義為：對資源的創(chuàng)造性利用和一個創(chuàng)造性破壞的過程。
此后，經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，無論是宏觀層面的經(jīng)濟(jì)增長還是組織績效的提高，某種意義上都可以歸因于創(chuàng)新。因此，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對創(chuàng)新研究傾注了巨大熱情。
競爭壓力往往是創(chuàng)新的一大原動力。
有“創(chuàng)新國度”之譽(yù)的以色列，因自然資源的匱乏和周邊國家的孤立，選擇了一條科技興國的道路。
僅有800萬人口的以色列，竟在納斯達(dá)克上市公司中貢獻(xiàn)了147家，連巴菲特都感嘆“若是來尋找聰明的大腦和正直的品質(zhì)，只要來以色列足矣”。
組織層面創(chuàng)新能力的高低也在很大程度上決定了企業(yè)能否長久發(fā)展。
在美國，一批具有創(chuàng)新能力的企業(yè)如谷歌、蘋果、特斯拉等相繼出現(xiàn)，成為創(chuàng)新標(biāo)桿。
進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷普及，廠商和顧客之間的信息不對稱在很大程度上被消除，而廠商和產(chǎn)品之間的同質(zhì)化，顧客需求之間的差異化，以及銷售渠道之間的多元化等現(xiàn)象也隨之涌現(xiàn)，競爭日趨激烈。
在中國，“創(chuàng)新”已成為近年來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵詞之一，頻繁出現(xiàn)在各類報(bào)告及媒體報(bào)道中。
十九大報(bào)告中提出“要加快創(chuàng)新型國家的建設(shè)”；2018年政府工作報(bào)告中僅“創(chuàng)新”一詞就出現(xiàn)了53次。
可以預(yù)期的是，創(chuàng)新必將成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大新動能，并成為助推實(shí)現(xiàn)“兩個一百年”宏偉目標(biāo)的重要手段。
一、創(chuàng)新為何頻頻失效
近年，盡管中國整體創(chuàng)新能力較以往有明顯提升，但必須承認(rèn)，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比還有很大的差距。
曾獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的邁克爾·斯賓塞（A. Michael Spence）教授指出，中國經(jīng)濟(jì)增長10%的效益，僅等于美國經(jīng)濟(jì)增長2%帶來的效益。
兩國經(jīng)濟(jì)效益上的差距，很大程度上反映了兩國企業(yè)在創(chuàng)新能力上的差距。
2017年清華大學(xué)《全球創(chuàng)業(yè)觀察中國報(bào)告（2015/2016）》顯示：
在二十國集團(tuán)（G20）中，中國的創(chuàng)業(yè)率名列前茅，中國早期創(chuàng)業(yè)活動指數(shù)為12.84%，領(lǐng)先于大多數(shù)創(chuàng)新驅(qū)動國家，如美國（11.88%）、日本（3.83%）。
但是，對經(jīng)濟(jì)增長、產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)造就業(yè)作用更大的創(chuàng)新型企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)活動中的比例僅為25.80%，明顯落后于加拿大（36.10%）、美國（36%）、英國（36%）和德國（34.20%）。
某種意義上，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新能力是全社會創(chuàng)新能力的一個縮影，中國在這方面的能力顯然與國家整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不相稱。
創(chuàng)新能力同樣體現(xiàn)在消費(fèi)市場，高端品牌往往被跨國公司占據(jù)，本土品牌被擠壓在低端市場，中國企業(yè)的創(chuàng)新能力和國際導(dǎo)向亟待提升。
創(chuàng)新是社會前進(jìn)的引擎，在中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、中美貿(mào)易摩擦撲朔迷離、人工智能等新技術(shù)革命山雨欲來的背景之下，我們比以往任何時(shí)候都渴望創(chuàng)新。
在建立創(chuàng)新型國家的過程中，作為經(jīng)濟(jì)微觀主體的企業(yè)責(zé)無旁貸。
我們認(rèn)為，為中國企業(yè)找到一條成功概率較高、風(fēng)險(xiǎn)相對較低并具有中國特色的創(chuàng)新路徑，已成為時(shí)代課題，亦有助于構(gòu)建良好的商業(yè)秩序。
然而，創(chuàng)新也是把雙刃劍——成功的創(chuàng)新能令企業(yè)實(shí)現(xiàn)“非線性”增長，擺脫競爭的暴風(fēng)驟雨駛?cè)胨{(lán)海，但失敗的創(chuàng)新也會令企業(yè)偏離正常航道，甚至跌入萬劫不復(fù)的深淵。
系統(tǒng)理解和把握創(chuàng)新規(guī)律，找到創(chuàng)新的有效路徑，絕非易事。
縱然是摩托羅拉、柯達(dá)這樣“不可能倒閉”的巨無霸企業(yè)，也在駕馭創(chuàng)新時(shí)馬失前蹄、滿盤皆輸；曾經(jīng)在手機(jī)行業(yè)“一手遮天”的諾基亞，在中國市場占有率一度高達(dá)65%，但在智能手機(jī)時(shí)代誤入歧途，至今都沒有重獲輝煌。
我們將企業(yè)創(chuàng)新失效的原因進(jìn)行了如下歸納：
1. 基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營層面進(jìn)行創(chuàng)新
不少企業(yè)都是基于自身而非客戶的邏輯來創(chuàng)新，將重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部各個運(yùn)營層面，但這些創(chuàng)新多屬于“自嗨”式創(chuàng)新、“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。
此外，隨著人才流動性加大，此類創(chuàng)新很容易被復(fù)制甚至被超越，并不能幫助企業(yè)突破創(chuàng)新邊界，也很難實(shí)現(xiàn)在激烈競爭中長期贏得顧客選擇。
比如，在20世紀(jì)80年代如日中天的日立、索尼等日本企業(yè)長期專注于精益管理，卻因?yàn)槿狈?zhàn)略，在進(jìn)入21世紀(jì)后整體競爭力有所下降。
2. 創(chuàng)新和商業(yè)化之間的錯配
創(chuàng)新與商業(yè)化之間存在一道天然鴻溝，美國國立標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究所的弗農(nóng)·埃勒斯（Vernon Ehlers）教授將其稱為“死亡之谷”。
很多企業(yè)在創(chuàng)新時(shí)僅遵循了技術(shù)邏輯，而忽視了顧客導(dǎo)向。這就會造成企業(yè)斥巨資研發(fā)的產(chǎn)品新鮮出爐，但是消費(fèi)者不買賬，因而給企業(yè)帶來巨大的損失。
比如，英、法聯(lián)合研制的超音速客機(jī)“協(xié)和”號，曾創(chuàng)下從倫敦到紐約僅用2小時(shí)52分鐘59秒的民航世界最快飛行紀(jì)錄。
但為保持超音速飛行，其油耗遠(yuǎn)高于亞音速客機(jī)，使得一般人根本承受不起近1萬美元的超高票價(jià)，最終無法避免被淘汰的命運(yùn)。
3. 慣例和路徑依賴阻礙創(chuàng)新
以色列理工學(xué)院教授拉維（Lavie）和多芬（Doven）曾經(jīng)提出，企業(yè)通常會在既往創(chuàng)新活動中形成慣例和路徑依賴，繼而“綁架”后續(xù)創(chuàng)新活動。
正因如此，很多企業(yè)曾經(jīng)的優(yōu)勢也往往蘊(yùn)藏著潛在的危機(jī)。
比如，柯達(dá)公司難以改變固有的創(chuàng)新思維，雖然曾經(jīng)推出了第一臺數(shù)碼相機(jī)，但最終迷失在膠片時(shí)代向數(shù)碼影像時(shí)代的轉(zhuǎn)型過程中。
此外，一些企業(yè)善于跟隨、模仿行業(yè)領(lǐng)軍者的創(chuàng)新，但最終往往陷入陷阱。
比如，許多中國汽車合資品牌長期依靠模仿，卻并未真正獲得包括核心技術(shù)在內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
4. 企業(yè)家精神的缺失導(dǎo)致創(chuàng)新匱乏
企業(yè)的創(chuàng)新行為離不開企業(yè)家精神的引領(lǐng)。彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新和企業(yè)家精神密不可分，前者是后者的特定工具。
《基業(yè)長青》一書作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）指出，建立在利潤之上的追求是比追求利潤更高的層次，更易激勵人們從根本層面上得到認(rèn)同。
企業(yè)家精神意味著超越利潤的某種追求，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)家精神的一種重要特質(zhì)。
在中國，由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處于轉(zhuǎn)型期，資本身影無處不在，行業(yè)洗牌速度加快，中國企業(yè)家出現(xiàn)群體性焦慮癥。
有的企業(yè)家急功近利，追逐短期利益和套利空間；有的企業(yè)家“小富即安”，失去了初創(chuàng)業(yè)時(shí)的進(jìn)取精神和創(chuàng)新精神；有的企業(yè)家面對壓力萌生退意，意欲一賣了之；一些企業(yè)家習(xí)慣于在模仿抄襲的基礎(chǔ)上稍加改進(jìn)，陷入了“偽創(chuàng)新”的泥潭。
以上四個方面，是我們對企業(yè)創(chuàng)新失效原因的一些歸納總結(jié)。
創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)如影隨形，我們認(rèn)為，要想有效駕馭創(chuàng)新這匹“烈馬”，需要洞悉創(chuàng)新的關(guān)鍵，并掌握一套更有效的創(chuàng)新方法及路徑。
二、讓企業(yè)創(chuàng)新更有效的方法
對中國企業(yè)而言，找到一條適合的、可行的創(chuàng)新路徑，不僅關(guān)乎中國企業(yè)能否在國際市場順利運(yùn)作，而且也是全面建設(shè)小康社會、達(dá)成“一帶一路”等宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的微觀基礎(chǔ)和重要支撐。
基于既往十余年商業(yè)實(shí)踐及研究總結(jié)，我們提煉出讓創(chuàng)新更有效的方法，以助力更多中國企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐。
1. 找到創(chuàng)新的原點(diǎn)，基于顧客價(jià)值創(chuàng)新
“企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)”，熊彼特的這一觀點(diǎn)不無道理。
一個人由于“實(shí)現(xiàn)新的組合”而成為企業(yè)家，但一旦他建立起企業(yè)并開始經(jīng)營工作時(shí)，這一特征馬上消失——企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營具體而繁瑣，當(dāng)企業(yè)家把過多的精力集中在內(nèi)部、長期向內(nèi)看后，便會逐漸失去顧客視角。
但正如德魯克所強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客，因此，只有基于顧客價(jià)值進(jìn)行的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。
創(chuàng)新的原點(diǎn)是顧客價(jià)值，最終檢驗(yàn)創(chuàng)新有效的標(biāo)準(zhǔn)是能否為顧客創(chuàng)造差異化價(jià)值。
案例一：飛貸堅(jiān)持圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)新,邁向千億級市場
飛貸是一家具有創(chuàng)新基因的金融科技公司，其創(chuàng)始人唐俠對創(chuàng)新有著近乎狂熱的癡迷。
創(chuàng)業(yè)最初幾年，他們創(chuàng)造了很多獨(dú)樹一幟的玩法：
批量化的“信貸工廠”、金融助貸商業(yè)模式、十萬飛俠App等，這些創(chuàng)新在業(yè)界產(chǎn)生了巨大反響。
但當(dāng)中國微金融市場從藍(lán)海變?yōu)榧t海時(shí)，過去令他們引以為傲的種種創(chuàng)新并沒有減輕競爭壓力。
后來，唐俠才明白，之前創(chuàng)新的“原點(diǎn)”定錯了——
此前創(chuàng)新原點(diǎn)都在企業(yè)內(nèi)部，都是基于企業(yè)自己的利益，基于“我能怎么樣”“我要怎么樣”等，很少真正跳出自己從顧客角度去創(chuàng)新，也很少考慮創(chuàng)新能解決顧客什么痛點(diǎn)，給顧客帶來什么不一樣的價(jià)值。
2015年初，我們協(xié)助飛貸一起為顧客價(jià)值而創(chuàng)新，全球首創(chuàng)直接面向C端的手機(jī)貸款A(yù)pp，成為銀行和借款人之間的連接者。
2017年，又順應(yīng)國家普惠金融政策，協(xié)助飛貸將2C的能力整體轉(zhuǎn)移至銀行背后，為眾多銀行提供一條龍的技術(shù)和資源服務(wù)，從而讓更廣大的人群得到銀行高效、精準(zhǔn)、友好的信貸服務(wù)。
三年來，飛貸不斷地?fù)肀ё兓?，基于顧客價(jià)值和行業(yè)預(yù)判而主動進(jìn)擊，始終圍繞著顧客融資權(quán)，以普惠更多人為使命，讓更多人享有更便利的金融服務(wù)。如今，飛貸正邁向千億級金融科技市場。
2. 率先進(jìn)行認(rèn)知創(chuàng)新，化解同質(zhì)化競爭
中國的企業(yè)家是一批極具學(xué)習(xí)能力和實(shí)干精神的群體，他們善于接受新技術(shù)、新方法和新變革，并積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。
這些創(chuàng)新都有價(jià)值，但無法應(yīng)對現(xiàn)在過剩時(shí)代的商業(yè)競爭，因?yàn)閷κ趾芸炀湍芨M(jìn)復(fù)制，無法形成自身獨(dú)有的價(jià)值。
以技術(shù)創(chuàng)新為例，某家企業(yè)可能用比特斯拉更好的技術(shù)造出更好的電動汽車，但消費(fèi)者大多會相信科技更發(fā)達(dá)的美國造出的車更智能，就像我們不會買南非生產(chǎn)的香水一樣。
顧客會將他的認(rèn)知賦予在產(chǎn)品事實(shí)之上。我們認(rèn)為，真正的創(chuàng)新不在企業(yè)內(nèi)部，而是在企業(yè)外部——在顧客的頭腦中進(jìn)行“認(rèn)知創(chuàng)新”。
要進(jìn)行“認(rèn)知創(chuàng)新”，也就是要回到顧客端，從顧客認(rèn)知的角度進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向認(rèn)知的差異化，來突破企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)新的邊界。
比如，去理解顧客認(rèn)為的“安全”“高端”等價(jià)值點(diǎn)到底是什么，而不是“深居閨中”在內(nèi)部去理解顧客的訴求。
這是因?yàn)轭櫩筒⒎钱a(chǎn)品專家，他們難以分辨出性能相似的產(chǎn)品間的差異，如此一來，當(dāng)顧客有消費(fèi)某個品類的需求時(shí)，便會優(yōu)先考慮自己熟悉的品牌。
為此，企業(yè)一旦在物理市場中找到與產(chǎn)品性能吻合的差異點(diǎn)，就應(yīng)搶在競爭對手前去占領(lǐng)顧客的認(rèn)知，讓品牌認(rèn)知差異化迅速形成顧客心智中的“護(hù)城河”，進(jìn)而把企業(yè)產(chǎn)品物理市場中的差異化變成顧客認(rèn)知中的差異化。
案例二：飛鶴奶粉認(rèn)知創(chuàng)新, 引領(lǐng)“更適合”浪潮
飛鶴成立于1962年，50多年來從沒停止過對產(chǎn)品品質(zhì)的追求。2008年三聚氰胺事件后，消費(fèi)者心中逐漸形成強(qiáng)大的“外資奶粉=安全的奶粉”的心智力量，國產(chǎn)奶粉做得再好也難以突破“不安全”的認(rèn)知定勢。
飛鶴如何能做到化解信任危機(jī)，突破外資封鎖呢？
2015年，我們開始服務(wù)飛鶴。調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，顧客對國產(chǎn)奶粉的不信任是核心瓶頸，飛鶴若想打開成長空間，其戰(zhàn)略核心就應(yīng)該是為整個國產(chǎn)奶粉重建認(rèn)知優(yōu)勢。
我們與企業(yè)一起研究發(fā)現(xiàn)，外資奶粉強(qiáng)勢是因?yàn)樗鼈兊难蟊尘埃渲兴N(yùn)含的弱勢就是對中國特點(diǎn)的理解不如中國企業(yè)——中外飲食習(xí)慣不同，中國寶寶的體質(zhì)也與外國人不一樣。
由于“一方水土養(yǎng)一方人”的觀念深入人心，消費(fèi)者很容易接受中國奶粉比國外奶粉更適合中國寶寶??最終，我們協(xié)助飛鶴探尋出“更適合中國寶寶體質(zhì)”的認(rèn)知優(yōu)勢。
經(jīng)過近三年競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地，飛鶴正引領(lǐng)國產(chǎn)奶粉把“更適合”變?yōu)閶胗變耗谭燮奉惖淖畲髢r(jià)值，讓外資奶粉代表的“安全”重新成為奶粉的基本屬性，從根本上反超外資，引領(lǐng)“更適合”浪潮。
3. 用認(rèn)知創(chuàng)新引領(lǐng)運(yùn)營創(chuàng)新
真正的創(chuàng)新是先動“心”，再動“身”——“心”是顧客的心，“身”是企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)運(yùn)營動作。
要用“認(rèn)知創(chuàng)新”引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)創(chuàng)新，讓認(rèn)知創(chuàng)新統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切資源的分配及調(diào)用。
正如任正非所強(qiáng)調(diào)的，華為取得成功的原因是“28年來對著一個城墻口沖鋒”。
若企業(yè)沒有找到一個正確的“城墻口”作為資源取舍依據(jù)，則會進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行處于混沌局面，造成資源錯配和效率低下。
企業(yè)如果能夠圍繞認(rèn)知優(yōu)勢的打造去進(jìn)行資源分配和各項(xiàng)運(yùn)營活動，圍繞著顧客認(rèn)知差異化的價(jià)值點(diǎn)，通過一系列彼此相關(guān)的運(yùn)營活動，實(shí)現(xiàn)顧客心智差異化定位的落地，就會走出混沌，使得企業(yè)管理變得井然有序，從而取得更好的外部成果。
案例三：簡一大理石瓷磚，圍繞高端構(gòu)建運(yùn)營配稱
簡一是大理石瓷磚的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。
2010年后，中國消費(fèi)升級的趨勢愈發(fā)明顯，但同時(shí)建材領(lǐng)域的競爭激烈使得原有瓷磚領(lǐng)域里的三駕馬車紛紛采用價(jià)格戰(zhàn)以爭奪更多份額，行業(yè)存在被拖向中低端的風(fēng)險(xiǎn)。
2015年，我們協(xié)助簡一確立“高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚”的高端戰(zhàn)略，隨后圍繞“高端”進(jìn)行各項(xiàng)運(yùn)營創(chuàng)新：
2016年，簡一打出“三大戰(zhàn)役”——
強(qiáng)力推進(jìn)品牌建設(shè)，保障顧客利益。比如在央視、紐約時(shí)代廣場、高鐵等傳統(tǒng)及新興媒介上刷屏“簡一藍(lán)”提升品牌勢能；
明碼實(shí)價(jià)，為客戶節(jié)省金錢和時(shí)間，打消消費(fèi)者對價(jià)格不透明的顧慮；
開展效果營銷，通過為顧客免費(fèi)量身定制設(shè)計(jì)效果圖、全程指導(dǎo)鋪貼、開設(shè)“裝修大講堂”等形式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

隨后兩年也一直在快速推進(jìn)運(yùn)營創(chuàng)新——
2017年3月推出大規(guī)格大理石瓷磚，5月開展成交系統(tǒng)培訓(xùn)，6月推出肖式服務(wù)法；
2018年推出密縫鋪貼高端服務(wù)，并率先把光觸媒技術(shù)運(yùn)用于瓷磚降解甲醛功能。目前，簡一品牌防線逐漸筑起，產(chǎn)品出口意大利、法國等71個國家，贏得全球百萬高端用戶的選擇。
4. 不斷自我創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展
顧客消費(fèi)的本質(zhì)是選擇代表需求的第一品牌，他們之所以購買某個品牌的產(chǎn)品，是因?yàn)樵撈放拼砹四硞€特定的品類，能夠滿足特定的需求。
因此，一個行業(yè)或者一個品類的發(fā)展態(tài)勢是由代表品類的品牌主導(dǎo)的。
品類領(lǐng)導(dǎo)者如果不能引領(lǐng)競爭對手一起將品類做大，那么品類很可能會被邊緣化，隨之而來的便是整個市場的萎縮。
企業(yè)，特別是領(lǐng)導(dǎo)者，追求的不應(yīng)是絕對市場份額的領(lǐng)先，而是在一個更大的市場里相對份額的領(lǐng)先：
要通過不斷創(chuàng)新擴(kuò)大市場，為品類的拓展和突破打開物理市場和心智空間，引領(lǐng)所在行業(yè)的發(fā)展；并結(jié)合國家激勵創(chuàng)新的政策，帶動中國企業(yè)創(chuàng)新氛圍的形成。
彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出：“企業(yè)家的任務(wù)就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的一種具體手段?！?br />確實(shí)，在如此多變的世界中，無論是認(rèn)知創(chuàng)新，還是運(yùn)營創(chuàng)新，都離不開企業(yè)家精神的引領(lǐng)作用，因?yàn)椤皼]有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。
三、“向人類大腦挖掘潛能”
威廉·歐布瑞安（William O'Brien）曾說：“世界上未經(jīng)探究的最大領(lǐng)域就是我們兩耳之間的那個空間?！?br />以色列前總統(tǒng)西蒙·佩雷斯（Shimon Peres）也曾表示：“人類抵御能源和資源枯竭最好的方式，是向人類的大腦挖掘潛能?！?br />在開發(fā)心智資源方面，中國擁有天然優(yōu)勢，因?yàn)槲覀儞碛惺齼|人口的巨大市場，開發(fā)利用心智資源是中國經(jīng)濟(jì)增長的一大關(guān)鍵。
我們在前文提出的以顧客價(jià)值為原點(diǎn)、在顧客認(rèn)知層面實(shí)行差異化創(chuàng)新、進(jìn)而引領(lǐng)運(yùn)營創(chuàng)新的方法，對于中國企業(yè)創(chuàng)新有三重價(jià)值。
第一，縮短“成本”與“成果”的距離
通過“認(rèn)知創(chuàng)新”來引領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營，減少資源浪費(fèi)，進(jìn)而引領(lǐng)行業(yè)的潮流，讓顧客在選擇上降低社會財(cái)富的消耗，讓顧客的交易費(fèi)用降到最低，讓顧客想到消費(fèi)某個品類的時(shí)候使得該品牌成為不二之選。
第二，構(gòu)建“心智護(hù)城河”守住創(chuàng)新成果
由于人的心智難以改變，基于心智層面的差異化形成的競爭優(yōu)勢“保鮮期”會更長，從而構(gòu)建起“心智護(hù)城河”守住創(chuàng)新成果，促進(jìn)社會創(chuàng)新氛圍的形成。
第三，賦能企業(yè)家做好“內(nèi)外部信息的連接者”
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家更應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)家，不僅要成為戰(zhàn)略決策者，不斷地通過自我變革來緊抓外部機(jī)會，還要界定清楚企業(yè)的成果在外部，成為企業(yè)與顧客之間的連接者。
中國市場前景廣闊、需求差異大、品類極度細(xì)分，這一特點(diǎn)使得中國企業(yè)在創(chuàng)新上更具天然優(yōu)勢。
此外，中國企業(yè)家注重實(shí)用理性，極富學(xué)習(xí)能力，又有團(tuán)隊(duì)力量的調(diào)動、中國人的情理因素等方面的助力。
若中國企業(yè)家紛紛“向人類大腦挖掘潛能”，則可以迎來真正的差異化競爭，掀起又一股創(chuàng)新潮流，構(gòu)建起中國企業(yè)在全球競爭中的巨大優(yōu)勢。讓我們拭目以待！  
作者簡介：姚榮君，君智咨詢執(zhí)行總裁。
原文《中國企業(yè)如何駕馭創(chuàng)新這匹“烈馬”》